Czy są na sali Managerowie IT? Odpowiedzialność za zespół wiąże się z wieloma wyzwaniami, które stoją przed managerami, w szczególności w dynamicznym świecie IT. Kim właściwie jest Manager IT i jaką rolę pełni w zespole? Czy każdy programista może zostać Managerem IT? Jakie umiejętności są pomocne w zarządzaniu zespołem IT? O tym porozmawiamy z Tomaszem Gajkiem, managerem IT z niesamowitym doświadczeniem zawodowym, które zyskał w takich firmach jak: Sabre, Relativity, Allegro. Odpowie on na wiele pytań, ale także podzieli się swoją historią zawodową, która… Posłuchajcie sami!
Tomasz: Nie wiem, czy to nie zabrzmiało zbyt ostro 😀
Nikodem: Szklankę przecież może mieć, zawsze mamy szklankę. Czy robisz daily stand-up z dziećmi?
Anika: Cześć Tomek, ty sobie powiesz “Cześć…
…Nikodem”.
Super, dzięki Anika 😀 Cześć, witam wszystkich bardzo serdecznie w kolejnym odcinku podcastu DEVision. Dzisiejszym moim gościem jest Tomasz Gajek, cześć Tomek!
Cześć Nikodem!
Porozmawiamy… No właśnie, o czym będziemy rozmawiać?
O tym, czy potrzebujemy menadżerów IT? 😀
Jak to jest w naszym zwyczaju, zawsze prosimy naszych gości, żeby najpierw się przedstawili nam, naszym widzom i słuchaczom, więc proszę Tomaszu, opowiedz coś o sobie.
Jestem informatykiem od prawie już 20 lat. Zaczynałem moją pracę jako programista, skończyłem informatykę, czyli programista to takie typowe może po informatyce. Dosyć szybko zacząłem interesować się zarządzaniem. Najpierw byłem chwilę project menadżerem, a później już menedżerem zespołu jednego, drugiego no i tak się potoczyła moja kariera, że w kilku firmach zarządzałem mniejszymi, potem większymi trochę działami, grupami ludzi. No i tak do zeszłego roku. Obecnie jestem na takiej przerwie zawodowej w tranzycji, zaczynam zajmować się sprawami bardziej związanymi z consultingiem, wspieraniem firm, doradzaniem w ramach IT.
Nie tęsknisz za programowaniem?
Tęsknię, całe życie, nie naprogramowałem się, to znaczy jeszcze jako student oczywiście programowałem, bawiło mnie to, poszedłem do pracy, strasznie byłem szczęśliwy z tego powodu, że mogę programować i ktoś mi za to płaci, ale jakoś bardzo szybko poczułem, że chciałbym jeszcze coś więcej, mieć jakiś wpływ i wcale nie chciałem zostawiać programowania, ale chciałem mieć większy wpływ. No i tak się szybko zdarzyło, że akurat w firmie, w której ten wpływ dostałem – Sabre Holdings, bardzo fajna firma też pewnie znana wielu ludziom w Krakowie i nie tylko, zostałem project menadżerem, a tam mi powiedziano “Nie, nie, no tu project menadżer to już nie koduje, to ty już się zajmij tutaj ogarnianiem”. No i potem, a dosłownie po pół roku z project menadżera dostałem awans na menadżera grupy, w której byłem project menadżerem i to już w tamtej firmie oznaczało zupełny rozbrat z takim, bliski kontakt z technologią, czyli z programowaniem, no i nigdy już do tego nie wróciłem i teraz całe życie zawodowe sobie myślę, co by było, gdyby jednak został programistą dłużej i czy bym się odnalazł i na pewno bym się odnalazł, na pewno bym miał wiele frajdy z pisania kodu i nie zapomnę tego uczucia, tego flow, które miałem, czy zakończonego tasku, który można było
tak o dopieścić i potem wyjść z pracy pomyśleć “Yes, zrobiłem. Jutro będzie jutro, ale dzisiaj jest skończone”. Brakuje mi tego niesamowicie, no ale no nie powiedziałbym, że moja kariera mi się nie podobała, wszystko było okej, niemniej jednak programowanie to jest to.
Chcesz powiedzieć, że w nowej roli nie miałeś czegoś takiego, nie było takiego flow nigdy, że poleciałeś, wyszedłeś z pracy i mówisz “Ale dzisiaj zrobiłem super”.
No miałem, ale to jest tak, że, no, jak się wyśle no nie wiem, 50 maili no i pomyśli się “A ten jeden mail to był taki super” albo jak się ma 10 spotkań dziennie i to jedno spotkanie było takie naprawdę produktywne, no to jest takie uczucie, ale ono, to nie jest uczucie zakończonego programistycznego zadania, bo jak się robi, to sam Nikodem wiesz, jesteś programistą, jak piszesz, robisz, masz do stworzenia jakiś moduł, klasę, cokolwiek, ale masz jakiś plan na to, chcesz zrobić fajne testy i chcesz, żeby to przeszło, żeby twój CI pipeline się zbudował, żebyś mógł odpalić i powiedzieć “Tak, działa, mogę wrzucać na produkcję”. Niestety jeszcze w tych czasach, w których ja, i w projektach, w których pracowałem, to nie było tak, że można było sobie tak wrzucać na produkcję od razu coś, co się zrobiło, niestety to było jeszcze bardziej może i waterfall i takie systemy, których były kilka razy release’y w roku czasami nawet. Także to nie były te czasy, które są teraz, że możesz pchać na produkcję to, co przed chwilą wyprodukowałeś, jeśli tylko przejdzie wszystkie testy i wszystkie certyfikacje. Niemniej jednak to było to uczucie “Tak, zrobiłem coś, jest zamknięta całość, to jest moje, jestem z tego dumny albo mniej dumny, mam trochę popełnionego…”.
Zależy jaki kod miałem do napisania.
Dokładnie, w mojej pierwszej pracy to, co napisałem, to przypuszczam, że gdybym to zobaczył teraz, to bym bardzo, bardzo się wstydził, niemniej to działało. No na te czasy byłem zadowolony i to było to uczucie “Tak, zrobiłem coś od początku do końca, to jest, to działa, z niczego coś stworzyłem”. Ta kreacja w zawodzie programisty jest rewelacyjna. Uwielbiam to.
To prawda, to prawda, ja też muszę powiedzieć, że moja praca jest bardzo satysfakcjonująca i za każdym razem, kiedy skończę jakieś zadanie, albo napiszę kawałek kodu, który działa, no to przynosi taką dużą satysfakcję, albo jak się znajdzie buga i go rozwiąże.
Dokładnie.
Też super sprawa.
Otóż to, albo się napisze nawet jakieś fajne testy i te testy, i widzisz, że testują, twój kod dopiero powstaje, ale testy już coś tam testują, wymyślisz jakiś ciekawy myk, który coś dobrego robi, to tutaj jest to niesamowite uczucie, którego później jako menadżer już no nie byłem w stanie jak gdyby odtworzyć. No bo zawsze można, tak jak powiedziałem, może być fajne spotkanie, można zrobić jakąś super prezentację, można poznać super człowieka, można być na rekrutacji, która bardzo cię podniesie i wiesz, że już spotkałeś kogoś, kogo naprawdę chcesz zatrudnić do swojej drużyny, do swojego zespołu, ale to jest inny rodzaj satysfakcji. On jest nie gorszy, ale on jest inny. Tej programistycznej, siłą rzeczy, radości, już nigdy nie przeżyłem, a była bardzo specyficzna i bardzo fajna.
Ale dobrze, płynnie tutaj przeszliśmy do pytania, albo do tematu, który chcieliśmy z tobą poruszyć, a mianowicie rola menadżera zespołu. Na czym to polegało? Czym ty się zajmowałeś?
Hmm, to jest zawsze takie pytanie, w zależności od firmy, na pewno czasami programiści mogli powiedzieć “A, ten gość, to w ogóle, po co on jest”.
Tak, tak się czasami zastanawiam, były takie momenty w mojej karierze, że się zastanawiam, przecież bez tego człowieka to by się nam nawet lepiej żyło.
Tak, zgadza się. I wiesz co, i myślę, że są takie sytuacje, w których menadżer nie jest potrzebny i powiem więcej, wydaje mi się, że każdy menadżer powinien dążyć do tej sytuacji, w której jego grupa, jego zespół, już go nie potrzebuje. Może potrzebuje kogoś innego, ale już nie jego, on już tak poustawia to wszystko i tak pomoże gdzieś, żeby to wszystko fajnie działało, że nie jest potrzebny. Niemniej jednak menadżerowie potrzebni są, myślę, że słyszałeś o tym case’ie Googla, który tam na początku XXI wieku jakoś tak jeszcze, jak się bardzo płynnie i szybko rozwijali i byli tacy mocno nowatorscy i kreatywni, teraz też są, ale teraz to już jest wielka korporacja, oni mieli pomysł, żeby spłaszczyć strukturę i po prostu usunęli wszystkich menadżerów takiego średniego szczebla. Zostawili tych wszystkich wyższych, ale średniego szczebla menadżerów odsunęli. Jak to Google, oni takie mieli, mają czasami pomysły na zasadzie “Dobra, zróbmy i sprawdźmy, zbadajmy, przeliczmy i zobaczymy, co z tego wyszło, wyjdzie”. No i im nie wyszło, okazało się, że zaczęły się robić jakieś, jakieś wąskie gardła w stylu programiści nie dostali jakichś monitorów, ktoś tam nie miał krzeseł. Nie chcę teraz opowiadać o tym case’ie, nie znam wszystkich szczegółów, pamiętam, to już jest dosyć stara sytuacja, w każdym bądź razie Google zaczął przywracać tych menadżerów, bo się okazało, że, no brakuje ludzi do ogarniania i myślę, że ta rola ogarniacza, że tak powiem nie za ładnie, to jest pierwsza rola niezbędna. Nie da się spodziewać, że grupa ludzi, jeszcze bardzo kreatywnych ludzi, jak programiści, jak testerzy, którzy tam piszą kod… No manualni testerzy też muszą mieć swoją kreatywność, to są ludzie, którzy się skupiają na innych rzeczach, a niekoniecznie na organizowaniu miejsca pracy, także, jeśli nikt tego nie zorganizuje, to się samo nie zrobi.
No ja też przyznam ze swojego doświadczenia, że lubię, kiedy przychodzę do, jak zmieniałem pracę lubię, kiedy przychodzę i wszystko jest gotowe, a nie muszę się jeszcze zastanawiać, kogo ja mam prosić o to, czy o tamto.
O dostęp, a może o klawiaturę, a może… “Ja kiedyś przyszedłem do jakiejś pracy i ktoś mi powiedział, że “Aha, no jeszcze nie ma twojego komputera”. No i tak, ja już byłem wtedy menadżerem i tak jakoś sobie poradziłem, ale było to szokujące. Pomyślałem sobie “No, jakby tu przyszedł programista i nie miałby komputera, to mógłby to być taki trochę stracony czas na niego. Pracowaliśmy potem nad tym, żeby ten onboard, ten proces onboardingu jakoś poprawić. No i właśnie, i chociażby ja się zajmowałem poprawieniem procesu onboardingu, no bo ciężko byłoby się spodziewać, że zrobi to inżynier programista, który ma w tym momencie poprawiać, rozwijać produkt. Także myślę, że od tego się zaczyna. No ale potem, a potem wchodzi już cała sprawa wspomagania zespołu w organizacji pracy, rozwijania członków tego zespołu, dużo robią sami w domu i na pewno, czy w pracy i nie potrzebują, żeby im ktoś mówił “A teraz sobie ten kurs zrób”, ale czasami potrzebują tego na tym tak zwanym 1:1, potrzebują trochę pogadać, nawet jeśli tego nie chcą na początek. Miałem wiele razy takie sytuacje, że programista mówi “Po co mi te spotkania z tobą jeden na jeden, mnie to wręcz stresuje”. Ja mówię “Dobra, spokojnie, pogadajmy, zobaczymy, złapiemy kiedyś te flow, zobaczysz. Może za tydzień, może za dwa, może za miesiąc, ale kiedyś zaczniesz to doceniać może, a może nie, no to wtedy z tego zrezygnujemy”. Generalnie nie miałem takiej sytuacji, żeby ludzie nie chcieli potem tych 1:1, bo się okazuje, że to jest ten czas, czasami nie wiem, godzina czy pół godziny na dwa tygodnie czy godzina raz w miesiącu, zależy, to zależy od człowieka. Też do mnie raportowali różni ludzie, czy tam menadżerowie innych zespołów, czy product menadżerowie, czy sami programiści, specjaliści. Każdy ma inne potrzeby, niemniej to jest też taki czas, w którym rozmawiamy o karierze, rozmawiamy o tym, dlaczego podoba ci się to, co teraz robisz, a może dlaczego ci się to nie podoba albo gdzie chcesz być, to takie śmieszne pytanie na rekrutacji, gdzie chcesz być za 2 czy 5 lat. Te pytania wbrew pozorom nie są takie głupie, bo one nas potem pozycjonują jako pracowników, jako specjalistów, jako ludzi i jak te pytania, jak te rozmowy prowadzone są w sposób szczery, jakiś taki produktywny, sensowny, to potem nagle się okazuje, że obie strony dużo mogą z tego wyciągnąć. Taki menadżer jak ja może się posłuchać, co robi dobrze, a co robi źle, a co mógłby robić inaczej, a gdzie mógłby pomóc, a specjalista czy menadżer, który do mnie raportuje, może usłyszeć moją opinię na temat tego, w którym jest miejscu, co robi dobrze, co robi źle, wymiana takiego feedbacku szczera, konstruktywna jest super. Ja uważam, że to zawsze dobrze działa.
Ja też się z tym zgodzę, uważam, że feedback to jest coś, co powinno się udzielać w miarę często, żeby móc się rozwijać.
No dokładnie, menadżer jest pomocny, żeby ten proces feedbacku może zainicjować, potem też gdzieś zbudować taką strukturę, żeby ludzie między sobą ten feedback wymieniali, żeby po prostu się wszyscy rozwijali, także wydaje mi się, że jak spojrzeć, po co jest ten menadżer to jest mnóstwo miejsc, w których ten menadżer jest potrzebny, niemniej nie jest to taka właśnie praca, że “O, tutaj mam backlog, przychodzę, sprint zaplanowany i biorę sobie zadanko i robię”. To jest kompletnie nie ten styl, także menadżer musi dużo bardziej wyczuwać tempo grupy, wyczuwać potrzeby, czasami grupy, a czasami całej firmy, czasami działu, w którym pracuje, bo my jako menadżerowie pracujemy na różnych płaszczyznach, robimy różne rzeczy, czasami dla swojego zespołu, czasami dla swoich ludzi, a czasami dla dla całej firmy, a czasami dla firmy z zewnątrz, która potrzebuje gdzieś jakiegoś interfejsu z nami i to my jesteśmy tymi ludźmi, którzy swój czas poświęcają na to, żeby nasza firma dogadała się z tą firmą zewnętrzną, także mnóstwo różnych zajęć, które można wygenerować, niemniej też trzeba chcieć, moim zdaniem menadżer musi mieć oczy i uszy otwarte cały czas i oczy dookoła głowy, jak to się mówi i szukać tych okazji, gdzie może dołożyć wartości i też, żeby wiedzieć gdzie, kiedy odpuścić, usunąć się na bok, bo czasami, przyznam, menadżer zawadza i też wydaje mi się, że miałem takich parę momentów w życiu, gdzie, z perspektywy właśnie zawadzałem.
Też mógłbym powiedzieć, jak to wygląda z mojej perspektywy, bo jako programista czasami bywają takie, powiedzmy, sprinty, gdzie jest grubo, nie ma czasu na dodatkowe spotkania, a przychodzi menadżer i mówi: “Nie no, mieliśmy zaplanowane”. Jeżeli brakuje takiego dostosowania się z jego strony, no to ja się będę na tym spotkaniu tylko wkurzał, a nie odniosę z tego żadnej korzyści. Na twoim stanowisku, jaką rolę pełniłeś w budowaniu zespołu?
No te role zmieniały się w zależności od firmy i stanowiska. Mojej pierwszej roli, to tak naprawdę ten zespół już istniał i ja przejąłem odpowiedzialność, zresztą tak zupełnie przypadkowo, ktoś miał, to było jeszcze w Sabre, dostałem propozycję objęcia roli project menadżera, który miał prowadzić projekty dla jakiegoś tam zespołu, dla którego już został przeniesiony pewien produkt ze Stanów, ten zespół miał mieć swojego menadżera, ten człowiek miał przyjść od stycznia, bodajże już tam chyba nawet od stycznia, od początku roku miał przyjść człowiek z zewnątrz. Ja zostałem project menadżerem kilka miesięcy wcześniej, coś żeśmy tam próbowali robić, jakieś organizowaliśmy, takie trochę waterfall’owo, a już trochę Agile, to była połowa 2006/2007 rok, także początki tak naprawdę Agile już takiego na pełną skalę, no i ten człowiek się nie pojawił. Nie przyszedł 1 stycznia czy tam 2 stycznia do pracy, okazało się, że jednak został w swojej firmie, no w tej mojej grupie wielki szok, wszyscy się przygotowywali, tam już tranzycja tej pozycji menadżera ze Stanów do Polski. No i było takie nerwowe rozglądanie się, no i co teraz. Pamiętam, że mieliśmy taką jeszcze expat’kę, która przyjechała właśnie ze Stanów, żeby z nami tutaj pobyć trochę, zespół zbudować. Ona już miała zakontraktowany, już kolejną robotę tam w cyber w Stanach, miała niedługo wracać do domu, no i tutaj ten człowiek się nie pojawił no i konsternacja. No i ja powiedziałem “To może ja bym spróbował”. Dosłownie tak to było i oni tak…
…”Co mi tam szkodzi, a zaryzykuję, raz się żyje”.
I wtedy mój szef tego działu, pamiętam, on taki bardzo, bardzo dobry, doświadczony menadżer, miałem z nim rozmowę i on tak mówi “Wiesz co, no przyglądamy się tobie parę miesięcy, coś tam już robisz jako ten project menadżer, to zostań na próbę, zostań tym menadżerem”. Więc wyzwanie było takie: Mam ludzi, iluś tam w Polsce, były jeszcze ze dwie osoby w Stanach, które były w tym zespole, jakaś tam, ktoś był w Anglii, mieliśmy jeszcze jakichś kontraktorów, no i miałem się wdrożyć, nauczyć się roli, w ogóle co taki człowiek robi jako menadżer, no i jakoś tym wszystkim zarządzić. Także było to duże wyzwanie z wielu stron dla mnie, ponieważ wszystko było nowe, a przy tym jeszcze musiałem wziąć odpowiedzialność za ludzi nie tylko w Polsce, ten młody zespół, który się niedawno ukonstytuował, ale za tych ludzi, którzy byli w Stanach, niektórzy byli dosyć mocno rozczarowani, że ten produkt został wytransferowany do Polski, no bo to oni tracili pracę, oni tracili swoją, mieli jakieś tam opcje przejścia do innych zespołów, niemniej jednak było to dla nich dosyć trudne doświadczenie, więc tutaj moją rolą było generalnie poskładanie tych wszystkich rzeczy tak, żeby produkt był utrzymywalny, żeby się nie okazało, że nagle już nie ma wsparcia nie tylko do rozwijania i do dodawania nowych funkcjonalności, ale też w ogóle do utrzymania go na produkcji. Także było to dosyć trudne, ja byłem jeszcze wtedy młodym człowiekiem, niedoświadczonym menadżerem, dostałem parę razy taki bardzo ostry feedback od tych już wyjadaczy, tam ze Stanów czy z Anglii, którzy nie do końca byli przyzwyczajeni do takiego faktu, że jakiś młody chłopak w Polsce nagle jest ich menadżerem, który się jeszcze naprawdę mało zna na zarządzaniu ludźmi, także to była taka rola, wszystko musiałem zrobić, walczyłem, żeby się utrzymać na powierzchni, żeby po prostu nie być ciężarem dla całej tej grupy. No a na drugim końcu spektrum jest sytuacja, w której byłem pierwszym pracownikiem z Polski zatrudnionym w firmie amerykańskiej, która chciała tutaj mieć w Polsce swój oddział. To była firma Relativity z Chicago, mieli oddział w Stanach, w Chicago główną siedzibę, dwa mniejsze biura przez akwizycję, które tam przejęli w Stanach i tyle. Także nie mieli takiego doświadczenia międzynarodowego, jak współpracować z ludźmi z Europy czy czy z takiego biura mocno już oddalonego w zupełnie innej strefie czasowej. Tu musiałem zrobić wszystko, musiałem znaleźć biuro tak fizycznie, lokalizację, musiałem znaleźć pierwszych ludzi, musiałem dogadać, jakie projekty moglibyśmy tutaj robić, także tutaj wyzwanie było zupełnie inne niż w tamtej mojej roli pierwszej menadżera.
Biorąc udział w rekrutacjach widzę, że zależy od firmy, ale tych etapów jest wiele, czasami się rozmawia z kimś z rekrutacji, potem jest jakaś rozmowa techniczna i czasami się jeszcze pojawia taki element właśnie, że się rozmawia z menadżerem. Jestem bardzo ciekaw, jak to wygląda z twojej perspektywy?
To spotkanie z menadżerem moim zdaniem jest bardzo istotne, to znaczy…
No właśnie, na co wtedy ty zwracasz uwagę i po czym jesteś w stanie powiedzieć, że ten człowiek się u nas nada, a ten to będzie w ogóle nie?
Myślę, że to jest, że spotkanie z menadżerem to jest tak naprawdę po tym, jak już przeszliśmy przez te inne etapy, bo to zazwyczaj jest spotkanie, które jest na końcu, chociaż ja również odwracałem trochę czasami ten proces i lubiłem zadzwonić najpierw i zrobić takie phone interview, takie krótkie, 30-minutowe spotkanie z potencjalnym kandydatem, potencjalnym pracownikiem, żebyśmy zobaczyli, czy w ogóle nam się skleja rozmowa. Tutaj coś takiego robiłem już w takich rolach, gdy byłem na tych wyższych pozycjach menadżerskich, szukałem menadżerów czy ludzi odpowiedzialnych za jakieś większe kawałki i wtedy, zanim wpuściliśmy ich do tego procesu i takiej merytorycznej rozmowy, po której rozmawiali ze swoimi jakimiś kolegami potencjalnymi z zespołu czy innymi menadżerami czy właśnie z kimś HR-ów, to ja robiłem takie pierwsze sprawdzenie, czy ja się z tym człowiekiem dogadam i to już był taki, ale to tak 30 minut przez telefon, tak trochę, żeby połapać takie, wyłapać takie podstawowe punkty. No a później na koniec zazwyczaj tego procesu już następowało takie pełne spotkanie twarzą w twarz. Ja na takim spotkaniu zazwyczaj, jeśli zatrudniam kogoś do swojego zespołu, to chcę zobaczyć, czy on będzie dopasowany dobrze do tego zespołu. Moim zdaniem to jest szalenie istotne, co człowiek sobą reprezentuje jako już człowiek, nie tylko specjalista. Już wiemy, że przeszedł przez ileś tam etapów rekrutacji, porozmawiał z ludźmi na podobnej pozycji, oni stwierdzili, że tak, faktycznie, ma wiedzę, tutaj wszystko się zgadza, jak go wrzucimy na tematy, które my, z którymi my każdego dnia się mierzymy, to sobie poradzi. I to są bardzo istotne informacje. No ale potem przychodzi jeszcze taka rozmowa właśnie z bezpośrednim przełożonym przyszłym no i tutaj sprawdzamy, czy ten człowiek w tym zespole, konkretnym ustawieniu z tym człowiekiem, z tym menadżerem się dogada i czy ten menadżer dogada się z nim i oczywiście ten kandydat też ma wtedy okazję sprawdzić, czy chce pracować z takim menadżerem. Ja zawsze na każdej rekrutacji podkreślam wszystkim kandydatom, z którymi rozmawiam, żeby używali tego czasu, żeby sprawdzić, czy oni chcą do nas przyjść, czy my spełniamy też ich warunki, bo to zawsze tak jest, że musi być dwustronna zgoda, dwustronnie ten kontakt musi zaistnieć. Także dla mnie to jest sprawdzenie właśnie tego dopasowania, tego, jak się dogadujemy jako ludzie. W jednej firmie, w Hybris, mieliśmy coś takiego, co się nazywało beer test i to było, beer test, firma niemiecka, także taki beer test i tu chodziło o to, czy ten człowiek, czy wytrzymałbyś z tym człowiekiem.
Czy byłbyś w stanie wypić pięć piw pod rząd? 😀
Czy byłbyś w stanie z tym człowiekiem pójść na piwo i w spokoju z nim to piwo wypić i niektóre rekrutacje tak dokładnie wyglądały, że się zabierało człowieka na lunch i niekoniecznie musiał pić piwo, ale czy jesteśmy w stanie pogadać kompletnie jak gdyby poza tym takim schematem pracowym, bo jeśli nie to znaczy, że chyba coś tutaj nie zagra. Ja uważam, że dokładnie tak jest. Trzeba mieć tą chemię i poczuć to flow i wtedy można budować kulturę, kultura firmy jest bardzo istotna to już Drucker w latach 70. powiedział, że kultura firmy zjada jej strategię na śniadanie i dokładnie tak jest, można wymyślać Bóg wie jakie plany, jak ta firma nie ma swojej kultury, swojego takiego flow, na którym się opiera, to cała ta strategia, ona może nie wytrzymać pierwszego jakiegoś podmuchu, problemów na rynku. Kultura jest wszystkim moim zdaniem i dlatego to jest.
Okej, no to fajnie, bo jeżeli masz taką sytuację, że faktycznie przychodzi Ci ktoś, kto widzisz, że nie będzie odpowiadał danemu zespołowi, jesteś w stanie powiedzieć “Nie, dziękujemy, tutaj widzę, że się nie odnajdziesz” to myślę, że to jest jeszcze okej sytuacja, ale mówiłeś tutaj o czymś takim, że przejmowałeś czasami całe zespoły i wtedy już nie miałeś za bardzo wpływu na to, kto jest w tym zespole, jak radziłeś sobie z ludźmi, z którymi się wtedy nie dogadywałeś?
No wiesz, ja też mogłem nie pasować tym ludziom, nie, i to tak czasami niestety tak jest.
Nie mam szansy zapytać, jak oni sobie z tobą radzili? 😀
Wiesz co, no to jest trudne pytanie, ja zawsze, trudne pytanie, może pytanie nie jest trudne, trudno jest jak gdyby, to są trudne sytuacje, ponieważ przychodząc do firmy też przychodzę z jakimś bagażem doświadczeń, z jakimiś przyzwyczajeniami, jestem taki, jaki jestem, z jakąś liczbą ludzi spotkałem się z tej firmy i już wiemy, że coś nam, że nam pasuje, że generalnie jesteśmy, że się dogadujemy, ale nie spotkałem każdego człowieka, z którym będę współpracował potem czy pośrednio, czy bezpośrednio, więc zdarzają się takie sytuacje, że coś nie gra, coś nie styka. Oczywiście, że mamy wiele okazji, żeby przegadać pewne sprawy, żeby się nauczyć siebie, ja też wchodząc do firmy, do każdej firmy, do której wchodziłem, dawałem sobie naprawdę kilka miesięcy czasu na to, żeby nie formułować żadnych wniosków, żeby nie budować opinii, czysta kartka, wchodzę i po prostu uczę się tej firmy, patrzę jak ludzie pracują, co robią, w jaki sposób się komunikują i tyle, i staram się naprawdę nie wyciągać daleko idących wniosków, staram się nikomu nie przeszkadzać i nie narzucać, żeby mnie uczyli teraz wszystkiego, bo teraz ja przyszedłem i ja teraz potrzebuję ich czasu, nie, raczej być z boku, przyglądać się, obserwować i starać się tak zbudować swoje relacje z tymi ludźmi, żeby wszyscy byli w stanie mnie w jakiś sposób tam tolerować. Nie zawsze będzie tak, że się ze wszystkimi pokochamy i będzie super, i będziemy sobie spijać z dziubków, ale myślę, że profesjonalizm każdego z nas gwarantuje, że poczynimy takie próby, żeby nam się dobrze współpracowało i powiem ci, że w większości sytuacji udawało mi się ułożyć sobie relacje z ludźmi. Oczywiście zdarzały się takie sytuacje, że miałem jakieś swoje po kilku miesiącach przemyślenia, czy widziałem, że moim zdaniem ten ktoś nie do końca pasuje do pozycji, na której jest albo że mógłby robić coś trochę innego, a może jednak musi poprawić swoje podejście, swoją wydajność, czy po prostu zmienić podejście, ponieważ według moich standardów i tego, czego oczekuję, że będzie się działo w danej grupie, to te standardy nie są spełnione i wtedy pracowaliśmy nad tym. Zazwyczaj udawało się dopracować, wypracować jakąś taką wspólną drogę i wspólną relację, czasami się to nie udawało i musieliśmy się pożegnać, życie.
Tak jak zaczynaliśmy naszą rozmowę opowiadałeś o tym, że wystartowałeś z pozycji programisty i później wszedłeś na rolę menadżera. Myślisz, że każdy programista tak da radę?
Wiesz co, myślę, że nie, ale to nie o to chodzi, żeby każdy dał radę. Myślę, że nie każdy dobry menadżer powinien być przez wiele lat programistą, bo też by mu w pewnym momencie brakło umiejętności, skilla, zaangażowania, jakiejś chęci rozwoju.
Dobrze, to jakimi twoim zdaniem cechami powinien się wyróżniać dobry menadżer?
Wiesz, dobry menadżer to powinien chcieć ogarniać to całe otoczenie, w którym działa, bo wydaje mi się, że to jest właśnie tak, jak już żeśmy wcześniej rozmawiali, ale że to jest rola menadżera, żeby ogarnąć, pomóc w tym, żeby grupa ludzi mogła dostarczać jakieś, przynosić jakieś rezultaty, które są istotne dla firmy i dlatego menadżer to nie jest ktoś, kto będzie lubił, nie wiem, pisać piękne maile i generalnie będzie się tylko na tym skupiał albo będzie tylko prowadził jakieś spotkania, bo tu będzie uważał, że najważniejsze są właśnie takie one-on-one, on-to-one i tyle, i nic innego nie będzie robił, na tym się będzie skupiał. Nie, menadżer musi wszystko ogarniać. I teraz, jeśli we wszystkim musi gdzieś tam zaistnieć i również po to, żeby w pewnych miejscach powiedzieć “Stop, tego nie chcę robić”, albo nie powinienem robić, nie powinienem zakłócać roboty zespołu. No i dlatego człowiek, który ma takie chęci, żeby, ja tak zawsze, to taka mała dygresja, ale jak widzę, szczególnie młodym ludziom tłumaczę, co to jest leadership, mówię “Każdy z nas może być liderem” i jak idziesz po korytarzu nawet tutaj w biurze i widzisz papierek, to leader podniesie ten papierek i go wyrzuci do kosza. Ktoś, kto ma jakieś takie chęci zrobienia czegoś więcej, bo on uważa, że ktoś musi to zrobić, dlaczego on miałby nie zrobić i tego papierka nie podnieść. Są ludzie, którzy przejdą i pomyślą “Nie ja go tu rzuciłem, nie ja go będę wyrzucał” i to też jest akceptowalne, dobra, możesz tak myśleć, ale to już pokazuje pewien sposób myślenia, że tylko zajmuję się tym, co jest mi przypisane, do czego ja jestem oficjalnie zgłoszony czy ja się zapisałem na task, ja go będę robił. No i stety, niestety wielu specjalistów tak działa, na zasadzie “Okej, to jest moje i ja to zrobię, i zrobię to super, zrobię to najlepiej jak się da, ale nie chciejcie, żebym ja coś więcej tutaj patrzył, bo ja jestem przecież skupiony na tym, żeby zrobić to jedno zadanie”. Jeśli jesteś takim człowiekiem, bardzo takim sfokusowanym na celu, na tym, na co żeśmy się zakontraktowali, to nie wiem, czy z takim podejściem będziesz dobrym menadżerem i tak bym do tego podchodził, że ktoś, dla kogo nie ma takiej naturalnej granicy, że o, to jest moje, tym się zajmuję i niczym więcej, tylko uważa, że za wszystko jesteśmy w sumie współodpowiedzialni i ja również powinienem się tym zająć, to już jest jedna bardzo mocna cecha, która mówi, że o, ten człowiek może być dobry menadżerem. No i komunikacja, komunikacja, która jest kluczem w wielu sprawach. No wśród nas programistów jest wielu introwertyków, to jest stereotyp, ale ten stereotyp ma mocno…
Myślę, że skądś on się wziął, ma mocne korzenie 😀
Ma mocne korzenie i stereotypowo każdy informatyk to jest ten, który właśnie tylko siedzi w klawiaturze. Nie każdy, nie każdy, który jest dobrym komunikatorem musi być od razu menadżerem, to też tak nie jest, niemniej jednak ta komunikacja, chęć rozmawiania z ludźmi jest istotna. Widziałem w swoim życiu menadżerów, którzy nie za bardzo lubili ludzi, nie za bardzo lubili z nimi rozmawiać i to jest dla nich wielka przeszkoda i potem też problem dla zespołu, kiedy muszą się uczyć tej komunikacji, muszą czekać wiele miesięcy czasami, żeby się do siebie przyzwyczaić, żeby nauczyć się jakiegoś takiego tolerowania się i rozumienia co jeden drugiemu chciał powiedzieć. Łatwiej jest, jeśli ta komunikacja przychodzi takiemu kandydatowi na menadżera bez problemu, oczywiście może ona pójść w drugą stronę, ja czasami też jak zaczynam gadać to wiadomo, że za dużo i to też niektórzy ludzie, którzy ze mną pracowali mieli z tym problem.
Tak, dało się zauważyć 😀
No właśnie.
To się chyba wytnie, nie?
I na to też trzeba, ja też muszę uważać i też nie chcę zamęczać ludzi, właśnie szczególnie jak rozmawiam z introwertykiem, człowiekiem, któremu czasami potrzeba dwa zdania w ciągu dnia i woli się skupić na kodzie i na tym, żeby napisać maila, to ja mogę bardzo szybko takiego kogoś przygnieść swoją energią, swoim stylem mówienia, więc też muszę na to uważać, więc to też nie jest tak, że komunikacja, gadanie, to jest to im więcej, tym lepiej, wcale nie. Niemniej jednak chęć do rozmowy, chęć do poznania drugiego człowieka jest moim zdaniem bardzo ważnym elementem, dzięki któremu potem taki menadżer staje się dobry menadżerem. No i trzecia sprawa to jest taka po prostu umiejętność organizowania rzeczy, czasami ktoś ma duże chęci, dużo że tak powiem gada, ale nie potrafi przeprowadzić projektu od punktu A do punktu B albo nawet do Z, do samego końca, prawda. I menadżer musi to umieć robić, musi umieć rozpocząć i skończyć, nie tylko mówić, nie tylko roztaczać wizję, ale też być takim trochę project menadżerem, bo każde zadanie menadżera można rozpisać jako projekt. Myślę, że każde. I trzeba być tym project menadżerem, trzeba umieć po prostu zrealizować zadanie, umieć podzielić je na ileś odcinków, na ileś kawałków, na ileś mniejszych tasków, a potem je zrealizować. Często menadżer zostaje z tym sam, bo tu już nie ma planingu, tu już nie ma scrum meeting’u, porannego stand-up’a, gdzie sobie omówimy pewne rzeczy, to wszystko jest twoje i teraz albo to zrobisz, albo nie. Możesz próbować to zrobić jako jeden Epic i się z tym gryźć przez trzy tygodnie, jak to zrobisz, nie ma sprawy, możesz sobie to podzielić na zadania, ale musisz to robić sam, musisz mieć tą umiejętność, bo nikt ci praktycznie nie pomoże. Oczywiście możesz zapytać swoich kolegów, możesz zapytać zespołu, mogą ci doradzić, niemniej jednak wiele rzeczy zostaje, menadżer zostaje z nimi sam i musi to umieć po prostu przeprowadzić. Ta egzekucja jest bardzo ważna.
Masz tutaj super doświadczenie i co byś mógł polecić osobom na takim stanowisku z dużo mniejszym doświadczeniem, w jakim kierunku one powinny się dokształcać, na co powinny zwracać uwagę albo czego unikać?
Praca menadżera to jest ciągła praca z ludźmi, więc moją pierwszą radą byłoby to, żeby cały czas byli w kontakcie ze swoim zespołem, ze swoimi kolegami. Trzeba rozróżnić dwa poziomy zespołu. Jeden zespół to jest ten twój zespół, za który ty odpowiadasz, który do ciebie raportuje, a drugi zespół to jest ten, w którym ty jesteś i to są twoi koledzy, peers z angielska, którzy raportują do tego samego szefa. Mam wrażenie, że to jest bardzo istotne dla menadżerów, zresztą jest taka fajna teoria, która mówi, że zespół to są, jak mówisz “zespół” jako menadżer, to nie powinieneś myśleć o ludziach, którzy do ciebie raportują, tylko o twoim zespole, z którym wspólnie raportujecie do jednego szefa. No i właśnie, otwartość na te dwa zespoły, żeby dobrze w tej roli się rozwijać, moim zdaniem trzeba mieć dużą chęć współpracy z ludźmi, którzy do ciebie raportują, czyli z tym zespołem, twoim zespołem, twoimi podopiecznymi, żeby widzieć każdego człowieka osobno i tą grupę razem. To są też dwie jak gdyby płaszczyzny. To jest bardzo istotne. Każdy z nas jako człowiek działa troszkę inaczej niż w momencie, kiedy jest w grupie i te dwie płaszczyzny trzeba umieć rozróżniać, trzeba właśnie na tych one-on-one potrafić pogadać z ludźmi i nauczyć się od nich też tego, czego oni potrzebują, jak ty możesz ich wspierać jako menadżer, co możesz im dać, potem zobaczyć w tej grupie możliwości, znaleźć potencjał całej tej grupy i każdego z tych ludzi osobno, a potem przejść jeszcze na poziom ludzi, którzy są razem z tobą w jednym zespole i raportują do jednego szefa i tam szukać znowu porozumienia, sprawdzać, czy twoje pomysły są okej, jak ty możesz pomóc innym i te wielowymiarowe relacje, które budujesz i oczywiście budować też relacje ze swoim szefem i od niego też się uczyć i też próbować znaleźć to optimum współpracy. Więc to jest chyba coś, co ta budowa relacji wielopoziomowych i w różnych konfiguracjach to jest chyba clue, bo ciężko mi tak wymyślić od razu co jeszcze menadżer powinien robić. Lata doświadczenia na pewno grają wielką rolę. Im więcej przeżyjesz sytuacji, im więcej zbudujesz z zespołem dobrego software’u, tym więcej będziesz wiedział, co się udało, co się nie udało. To doświadczenie jest niezbędne. To ja tak jeszcze lecąc taką małą dygresją, ale powiem, na dobrych studiach MBA mówią, że przyjdź na te studia, jak masz co najmniej pięć lat doświadczenia menadżerskiego. I to jest zupełnie, to jest naprawdę ważne wymaganie. Po tych pięciu latach ty już przeszedłeś przez ileś różnych sytuacji, zrobiłeś jakieś błędy, czasami udało ci się coś zrobić fajnie, czasami zrobiłeś w takich bardzo porównywalnych sytuacjach zachowałeś się inaczej i zobaczyłeś, która ścieżka potem finalnie była lepsza i przychodzisz i już masz pewne doświadczenia, które potem można uformować i na dobrych studiach MBA tego wymagają właśnie po to, żeby cię potem już formować z tych twoich doświadczeń. To jest właśnie o tym. Zbierać trzeba te doświadczenia najszerzej jak się da, budując relacje, ale też angażując się w różne inicjatywy. Powiedziałem też o tym wcześniej, że menadżer powinien działać i na poziomie właśnie tych swoich bezpośrednich grup, ale czasami na poziomie całej firmy, a czasami poza firmą albo i angażować się w jakieś inicjatywy dobroczynne czy konferencje, robić rzeczy, dzięki którym nabiera różnych doświadczeń znowu, ale na różnych poziomach, uczy się tego, jak doprowadzać rzeczy do końca, jak je zaczynać, gdzie znajdować potencjał do wykreowania nowej rzeczy, jak dobrać do tego ludzi, bardzo istotną rzeczą jest umiejętność delegowania, czyli nie załatwianie wszystkiego znowu, bo tak jak powiedziałem, niektóre rzeczy musisz załatwić sam, w wielu sprawach możesz pomóc sobie swoimi kolegami, ludźmi, którzy do ciebie raportują, wręcz na pewnym etapie rozwoju i w pewnym momencie to ty już nie jesteś sam w stanie zrobić wielu rzeczy. Twoją pracą jest i twoim głównym zadaniem jest takie oddelegowanie zadań, żebyś ty był katalizatorem pewnych zmian, a potem je oddawał i szedł dalej i szukał kolejnych możliwości i znowu mądre delegowanie to jest świetne doświadczenie, które rozwija całą grupę ludzi wokół ciebie. Tu nie chodzi o to, żeby zrzucać niefajne zadania na innych i zawsze mieć czyste rączki, bo to wszyscy bardzo łatwo wyłapują i też pewnie znasz takie sytuacje, gdzie są ludzie, którzy tylko spychają te gorsze rzeczy na innych. W delegowaniu to właśnie jest troszkę nawet i na odwrót. Czasami trzeba te najgorsze rzeczy brać samemu, ale te fajne rzeczy, gdzie jest duży potencjał, ale wiesz, że okej, ty już wiesz jak to zrobić, ale wiesz, że jest ktoś…
Niewiele się z tego nauczysz, a inni mogą dużo z tego wyciągnąć.
Dokładnie. A masz człowieka i myślisz kurcze, on tutaj zabłyśnie, może na początek będzie się bał, będzie musiał wyjść ze swojej strefy komfortu, jasne, to takie zadania najlepiej rozwijają. Właśnie o to chodzi w byciu menadżerem. Trzeba szukać tych zadań, a potem szukać ludzi, którzy w tych zadaniach rozkwitną, którzy zrobią je w sposób i dobry, i przy tym się dużo nauczą i jeszcze się bardziej zmotywują i staną się lepszymi czy specjalistami, czy wejdą na ścieżkę menadżerską. Także takie rady.
Nie wspomniałeś chyba o takiej kolejnej cesze u dobrego menadżera, a mianowicie autoanaliza, analiza swoich działań i swoich takich wydarzeń czy tam doświadczeń, które się przeżyło, bo tutaj wspominałeś o tym, że trzeba jednak często analizować, co mogę się z tego doświadczenia nauczyć, jak zareagować w przyszłości, co zrobić, jeżeli będę miał podobne doświadczenie i temu podobne.
No wiesz, wbrew pozorom wspomniałem, powiedziałem, że czasami, że warto zbierać, kolekcjonować te doświadczenia, bo czasami właśnie masz sytuację bardzo porównywalną oraz zachowałeś się w pewien sposób, potem trochę inaczej albo zupełnie inaczej i i powinieneś porównać, co dało lepszy rezultat. Tak, myślę, że w pracy menadżera taka refleksja…
O, tego słowa mi brakowało, dziękuję.
Proszę bardzo. Refleksja jest niezbędna. W zespole scrumowym to jest retrospektywa. Robisz takie spotkanie i zespół rozmawia na temat właśnie poprzedniego sprintu, co się udało zrobić, czego się nie udało, co powinniśmy zrobić inaczej, a co jest świetnym przepisem na sukces, bo widzieliśmy jak super zadziałało. Każdy menadżer powinien szukać grup, w których może taką retrospektywę przeprowadzić. Grupa swoich kolegów tego zespołu, że tak powiem właściwego, który raportuje do ciebie, ale którego jesteś częścią, to jest bardzo fajne miejsce, żeby porozmawiać właśnie o tym, co zrobiłem, co wy o tym myślicie, jak wy zachowaliście się w podobnych sytuacjach. Ja miałem to szczęście, że byłem w takich zespołach, w których była taka rozmowa i była i mieliśmy na tyle do siebie dużo zaufania, że mogliśmy bez problemu o tym rozmawiać, bo to wiecie, bo to też jest, wiesz, nie jest łatwo o takich sprawach mówić. Czasami to są takie kwestie, że no dobra, no nie wyszło mi coś i przyznaj się tutaj wśród ludzi, którzy są wokół ciebie, do błędu. Jak masz taką grupę, to tylko trzeba się z tego cieszyć i korzystać i dzielić się tymi doświadczeniami i tymi dobrymi, i tymi złymi, niech oni też dzielą się swoimi i później właśnie ta analiza wspólna bardzo wiele daje. No i taka autorefleksja, myślę, że dla menadżera, już jakiegoś takiego z doświadczeniem, który ma trochę zadań na głowie, to jest rzecz, która jest normą, o której się już nawet nie myśli, ona po prostu z tobą zostaje. Ja, stety, niestety, będąc menedżerem nie wychodziłem z pracy. Moja głowa cały czas miała ileś tam wątków odpalonych, które cały czas analizowały, co trzeba zrobić jutro, a co trzeba zrobić po weekendzie, a jak wrócę z urlopu to co trzeba będzie zrobić. Oczywiście, że dla higieny warto się odcinać i urlop, ja starałem się wyłączać telefon służbowy, dlatego zawsze nosiłem dwa telefony, wielu moich kolegów nosiło tylko jeden, ja nosiłem zawsze dwa, ponieważ uważałem, że jeśli chce się odciąć od tematów, to muszę odłożyć ten telefon, wyciszyć telefon firmowy i nie mieć żadnych zakłócaczy. Także to też jest taka moja rada dla menadżerów, żeby tak robić, chociaż oczywiście trzeba wiedzieć, trzeba znać zasady i wiedzieć, że są momenty, kiedy nie możesz tego zrobić, kiedy da się, kiedy masz sprawy ogarnięte na tyle, że możesz odłożyć ten telefon.
A nie zostawiłeś bałagan w pracy, idę na urlop, elo! 😀
Dokładnie, albo masz problem na produkcji, twój zespół się boryka z poważnym problemem, a ty wyłączasz telefon o godzinie 18:00, odkładasz go do szuflady i go otwierasz o 8:00 następnego dnia. Nie ma takiej opcji. Zazwyczaj menadżerowie idą w drugą stronę i myślą za dużo o pracy i wysyłają i robią maile w sobotę wieczorem i jeszcze próbują je wysłać. Fajnie, że są teraz takie opcje wysyłania z opóźnieniem, każda skrzynka to ma łącznie z Gmailem i wysyłanie z opóźnieniem to też jest bardzo dobra rzecz, jak musisz popracować w nocy i musisz zrzucić te myśli, zrzuć, ale nie wysyłaj wszystkim tego maila w nocy, wyślij go w poniedziałek o godzinie 8:00 rano i daj ludziom spokój, a oni niech do tego dojdą jak już zaczną pracę.
Rozmawialiśmy tutaj o twojej pozycji, ale doświadczenie, o którym nam opowiadałeś, to są głównie takie duże firmy z tego, co zrozumiałem. A miałeś okazję kiedyś pracować w jakimś startupie albo budować coś od zera?
Tak, miałem okazję zbudować coś od zera, nie był to startup, to była już solidna firma działająca w Stanach, która chciała mieć oddział w Polsce. Właścicielem, CEO w tym czasie był, właścicielem jest dalej, jest CEO, był wtedy jeszcze CEO człowiek, który z pochodzenia był Polakiem, Andrew Sieja i Andrew miał taki wielki sentyment do Polski. On już był urodzony w Stanach i to był taki pełną gębą, że tak powiem, Amerykanin, ale czuł korzenie…
Rozmawiał coś po polsku?
Tak, coś mówił po polsku, ze swoją mamą mówił po polsku, więc całkiem fajnie mu się udawało ten polski jeszcze ogarniać, mimo że z mocnym amerykańskim, chicagowskim akcentem. Jego marzeniem było zbudowanie oddziału w Polsce. On firmę zbudował od zera swoją, od zera dosłownie. Osiągnął ogromny sukces na polu Discovery, zresztą takim bardzo ciekawym no i okazało się, że to już jest ten moment, że mogą podjąć się takiej ekspansji międzynarodowej, zbudować biuro inżynierskie w Polsce, no i tak trafili na mnie. Bardzo ciekawa sytuacja, zostałem zatrudniony jako pierwszy Polak. Firma w Polsce miała wtedy tylko adres założony przez taką firmę wspierającą.
Byłeś pierwszym polskim pracownikiem?
Tak, pierwszym polskim pracownikiem, firma nie miała pojęcia, jak mi zapłacić, jak mi zorganizować delegację, powiedzieli “Przyjedź na 3 miesiące do Stanów, posiedzisz trochę, popracujesz z nami, nauczysz się naszego stylu, naszego biznesu i wrócisz do Polski, będziesz robił”. No i faktycznie tak było. Pojechałem na dłuższy czas do Chicago, poznałem się z całą firmą, a potem wróciłem do Polski i trzeba było zacząć już działania. I to było bardzo, bardzo ciekawe doświadczenie. Byłem sam, musiałem wynająć jakieś biuro, musiałem znaleźć ludzi, oczywiście już będąc w Stanach zacząłem szukać mojego pierwszego zespołu, odzywałem się do wielu moich kolegów, którzy byli tam gdzieś, których gdzieś tam widziałem w pewnych rolach i udało mi się zatrudnić trzech kumpli, którzy, naprawdę wierzyłem, że są w stanie pociągnąć, jeden był product menadżerem, jeden był deweloperem, jeden był QA i uznałem, że od tego zespołu możemy ruszyć i to będzie taki pierwszy zaczyn.
Bardzo jestem ciekawy jak wyglądała rozmowa rekrutacyjna. Ty ją prowadziłeś czy ktoś jeszcze?
Tak, tak, ja też byłem częścią tej rekrutacji, niemniej to ja ich znałem, także my mieliśmy cały dosyć rozbudowany i bogaty proces rekrutacyjny składający się z kilku etapów i to były rozmowy, które prowadzili ludzie ze Stanów. Także sytuacja była czysta. Ja tych ludzi tutaj poleciłem, ja im ufałem, znałem i wiedziałem, wierzyłem, że sobie poradzą, ale oni musieli przejść cały proces tak jakby aplikowali do biura w Stanach, przeszli ten proces i mogliśmy zaczynać. Będąc jeszcze w Stanach, zacząłem już rozmawiać na temat projektów produktów, które możemy przenieść. No tutaj sytuacja była dosyć trudna, bo znowu tak, jak już miałem te doświadczenia wcześniej i byłem na to przygotowany, ludzie nie bardzo chcą oddawać swoje projekty i żegnać się z nimi na zawsze. Byliśmy traktowani jako konkurencja, nie wiadomo było co tam ci Polacy będą robić, czy będą dobrzy, czy będą słabi, a może w ogóle nam zabiorą pracę. To są różne emocje z tym związane, także musiałem dużo czasu spędzić chodząc po firmie dosłownie i po różnych działach i mówiąc “Jakie macie projekty, które moglibyście oddać do Polski?”. Zebrałem całą taką listę.
Czy był jakiś projekt, który chętnie chcieli oddać?
Tak, tak.
Z doświadczenia wiem, że to są takie, które są źle napisane.
No dokładnie, taki właśnie gruby maintenance, no dostaliśmy taki w ogóle projekt jeden, który tam kilka osób wpadło, że moglibyśmy tam poprzerabiać, bo był taki dosłownie refactoring, który, jak to ma w naturze refactoring, nie miał robić nic, tam nie miało być żadnej zmiany funkcjonalności, po prostu redukcja długu, przepisanie jakichś bibliotek, dotknięcie iluś tam set klas, które trzeba było przeorać, żeby wprowadzić pewne zmiany. No i ten projekt dostaliśmy jako pierwszy taki do zrobienia. To nie był produkt. Ja bardzo się upierałem, żebyśmy dostali produkt, nie chciałem, żeby grupa była od takich zadań, że właśnie weźcie coś, naprawcie.
Spychologia. My tego nie chcemy.
Zgadza się, wiesz jak jest. Ja chciałem, żebyśmy mieli produkt, żebyśmy byli za coś odpowiedzialni od początku do końca. Udało się taki produkt znaleźć, wokół tego zbudowaliśmy cały dział, który też żeśmy jakoś tam nazwali i potem to już było nasze i do dzisiaj to wiem, że ludzie w Polsce się tym zajmowali.
A ile wtedy miał dział? To były dalej te wasze tylko trzy, cztery osoby?
Myśmy cały czas rośli, ale zaczęliśmy od trzech osób i tak jak przyjechałem do Polski to oni jeszcze cały czas nie zaczynali, bo byli na okresach wypowiedzenia, także zaczęli przychodzić, ja przyjechałem we wrześniu do Polski, pierwszy człowiek był w październiku, potem dwóch następnych w listopadzie, ale myśmy cały czas zatrudniali już kolejnych ludzi, dobierając już ich do tych tematów, które gdzieś tam się nam rysowały. A w międzyczasie właśnie wynająłem biuro, szukałem biura docelowego, byliśmy w takim biurze na krótkie wynajmy, prowadziłem teczki personalne dla moich kolegów, ponieważ mieliśmy taką firmę, która nas wspierała, niemniej jednak byłem głównym odpowiedzialnym za to, ci ludzie przychodzili, podpisywali różne papiery, ja tam skanowałem i wysyłałem do tej firmy nas obsługującej, no ale te wszystkie dokumenty zostawały u nas, także nauczyłem się prowadzić teczki takie właśnie pracownicze. Byłem pełnym wsparciem takim też biurowym, bo trzeba czasami wziąć jakiś notatnik, jakiś ołówek, także ja tym się zajmowałem, cały czas było to szukanie nowego biura. Byłem odpowiedzialny za ten produkt, który żeśmy ściągnęli do firmy, także ja musiałem pilnować, żebyśmy dobrze gdzieś tam prezentowali nasze wyniki, żeby wysyłać odpowiednie raporty, także miałem robotę merytoryczną, ale też taką bardzo administracyjną, HR-ową. Bardzo dużo brałem udział w rekrutacjach, w każdej rekrutacji miałem swoje miejsce, nawiązałem współpracę z agencjami rekrutacyjnymi, bo wtedy jeszcze nie mieliśmy żadnego rekrutera tutaj w Polsce. To była praca, w której ja tak jak to właśnie Andrew właściciel mi mówił, że założyłem firmę tylko za jego pieniądze, także ja byłem odpowiedzialny za wszystko, ale jedynie nie miałem tego ryzyka, nie płaciłem swoimi pieniędzmi, to nie była inwestycja moich pieniędzy, ale poza tym, tak to wszystko było moje no i chyba się udało, bo firma ładnie rośnie, teraz wiem, że Relativity jest na rynku krakowskim mocnym graczem. Ostatnio nawet przeczytałem, że w gronie tutaj rozpatrywanych jednorożców, jedną z kilku firm na rynku krakowskim, która jako jednorożec, czyli tam z kapitalizacją potencjalną bodajże miliarda dolarów, w niedalekiej przyszłości. Także to są takie sprawy, w których człowiek jest potem bardzo dumny, że się udało, że firma, która, nie było nic, ja to zbudowałem, także to jest tutaj ta, akurat tak wracając do satysfakcji programisty, tutaj miałem taki task właśnie, nie było nic a, jak zmieniałem, przechodziłem do Allegro, to opuszczałem firmę z wielkim biurem, wtedy już około 60 osób pracowało, kilka produktów wprowadziliśmy tutaj, także miałem wielką satysfakcję, że to się tak po prostu wydarzyło za moich czasów.
Nie było ci żal opuszczać takiej firmy?
Bardzo, bardzo mi było żal i bardzo się zżyłem z tymi wszystkimi ludźmi, ponieważ, tak jak mówię, brałem udział we wszystkich rekrutacjach, wszystkich tych ludzi dobrze znałem, niemniej jednak miałem nowe wyzwania, Allegro, wielka marka znana, to było coś nowego i znowu, może nie tyle do zbudowania od zera, ale do do mocnej rozbudowy, bo wtedy biuro krakowskie Allegro było malutkie, a ja dostałem zadanie rozwinięcia tej działalności w Krakowie. Także to był taki, kolejne duże wyzwanie, a tutaj już dział krakowski Relativity już był na takiej dobrej ścieżce wzrostowej i wydawało mi się, że po prostu coś nowego, coś większego jest do zrobienia, bo tutaj już wszystko działa.
Już maszyna sama ruszyła, nie potrzebuje nadzoru takiego.
Dokładnie, czyli też jedno z podstawowych zadań menadżera. Tak działaj, żeby stać się redundantny, żeby już w pewnym momencie ludzie cię nie potrzebowali, bo to oznacza, że wszystko jest super, a ty możesz wziąć inne zadanie. Miałem wrażenie, że do tego doszliśmy i mogłem wziąć kolejne zadanie.
20 lat doświadczenia, to słychać i widać, i niestety nie da się tego ująć w jednym odcinku, ale dziękujemy bardzo, próbowałeś, postarałeś się, na pewno wiele tutaj tematów poruszyłeś, wieloma rzeczami się tutaj z nami podzieliłeś, także bardzo ci za to dziękujemy.
Dziękuję za zaproszenie, było bardzo miło i w ogóle bardzo fajna rozmowa. Dzięki.
Cieszymy się bardzo. Dziękuję również naszym widzom, jak zawsze zachęcam do subskrypcji, zostawienia lajków albo komentarzy, jeżeli macie jeszcze jakieś pytania, które was nurtują, zawsze zachęcamy was do zadawania takich pytań w komentarzach. Dziękujemy.
Dzięki!
________________________________________________________
Podcast DEVision to polski podcast IT dla programistów, którzy chcą rozwijać swoją wiedzę, posłuchać o ciekawych projektach oraz zainspirować się innymi. A to wszystko w przyjemnej formie rozmowy, której możesz słuchać w tramwaju, na siłowni, a nawet w pracy 😉
💌 Zapisz się do naszego newslettera: https://bit.ly/37TTNCK
🌏 Więcej o nas przeczytasz na stronie: https://bit.ly/3Pttiox
Obserwuj nas na social media: 🚀
LinkedIn: https://bit.ly/3PxlHFQ
🎧 Spotify: https://spoti.fi/39xU0fm
🎧 iTunes: https://apple.co/3PsjhrQ
Jeśli Ci się temat spodobał, subskrybuj nasz kanał, bo dopiero się rozkręcamy z gorącymi tematami! 🙂
